What I feel that has not been measured is the level of happiness inside these countries, which has a very high relation to the fact of people being respected and being able to show their respect to others. Although a country may be technologically developed, it does not mean that a high skill foreigner would feel like being accepted and being considered a part of the country by their inhabitants. Nevertheless, this is a very interesting report highlighting the importance of investing in talent mobility in order to face the difficulties to find high qualified personnel in a near future, specially in developed countries.

Further interesting results as follows:

Source: Stimulating Economies through Fostering Talent Mobility, World Economic Forum, report published on 23rd March 2010. Please check the full report here.

Hier geht’s zum Fragebogen (Dauer etwa 25min).

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Diversidade cultural no ambiente de trabalho – busca de participantes para uma pesquisa online

Você é multicultural também no escritório? Quando é que estrangeiros se empenham mais com ideias e sugestões no ambiente de trabalho? Qual é a relação entre este empenho e a satisfação pessoal do trabalhador? Qual é o papel p.ex. do chefe? Esta e outras questões estão sendo analisadas através da pesquisa de conclusão de curso universitário de Majula Haber, para a qual ela está em busca de participantes. A condição para participação é que tenha crescido convivendo com duas culturas, trabalhe na Alemanha e tenha conhecimentos médios da língua alemã.

Aqui você pode acessar o questionário (duração de 25 minutos). Participe!

Quelle: Charta der Vielfalt

Auch die Personalpolitik befindet sich in übertragenem Sinne in einem ständigen Spannungsfeld zwischen Globalisierung und Regionalisierung. Mit entsprechenden Diversity-Programmen versuchen Unternehmen diesen Gegensatz in Bezug auf Themen wie Recruiting, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Personalentwicklung zu harmonisieren. Häufig erlaubt die globale Unternehmensstrategie lokale Anpassungen, die den jeweiligen Standorten eines Betriebes wirtschaftlich, kulturell und rechtlich eher entgegenkommen.

Der Begriff „Glokalisierung“ oder „Glocalization“ entstand in den 1980er Jahren. Zunächst kam die Bezeichnung für japanische Geschäftsformen auf, bis sie Ende des Jahrzehnts im Umfeld der Umweltpolitik Einzug hielt. Der damalige Leiter des National Global Change Sekretariats, Prof. Dr. Manfred Lange, soll im Zusammenhang mit der Entwicklung der Ausstellung „Welt im Wandel – Herausforderungen an Wissenschaft und Politik“ die Dimension der Umweltveränderungen auf lokaler, regionaler und globaler Ebene als „glocal“ bezeichnet haben. Später führten auch andere den Begriff ein – oftmals ohne zu wissen, dass andere den Neologismus auch für sich beanspruchten. Im englischen Sprachraum waren die Soziologen Roland Robertson und Zygmunt Bauman ausschlaggebend bei der Verbreitung des Begriffs.

Quelle: HR Pedia, HRM.de

I once asked a correspondent from one of the smaller Russian republics: “Why on earth are you writing in English and not in your own language?”. The reply was: “Nobody speaks my language.”

Since her language was not Eyak, this was not literally true. A Wikipedia check suggested that there were several million speakers of her language. Maybe what she meant was: “There is nobody who speaks my language who would listen to what I say, and there would be no chance of publishing my poems in my language.”

Well, the Internet makes it possible for anyone to put their thoughts and feelings in the public domain quite easily, and I suggested that she had a go. She might have been surprised by the response, and could well have discovered some kindred spirits.

But perhaps what she really meant was: “I don’t feel as though I belong to the community who speak my language. I belong to a wider global community, and the sign of being global is to speak English, therefore I write my poems in English, to proclaim my true identity.”

To some extent I can sympathise with that, but the problem is that this isn’t how poetry works. Just as a sculptor needs an intimate knowledge of the qualities of marble, and a composer of a cello concerto needs a deep appreciation of the possibilities of his chosen instrument, a poet needs a full and rich knowledge of the language he or she is working with. This inwardness usually comes from a lifetime’s experience of words and grammar. A poet needs to know precisely how colloquial or formal a particular expression is, and needs to be able to manipulate syntax with ease, in order to communicate with both subtlety and precision. He or she needs to be alive to the connotations of words, and to the relationship between of a word and the sound of a sentence.

I’m not saying that it would be inconceivable for someone with only a second-language knowledge of English to write a decent poem in that language, but I do think that it would be very unlikely. When submissions of this kind come in, they may have some striking images, but the sentences are either tangled or error-ridden. The cadences clunk. If there is a poetic model behind them, it is usually that of the rock lyric, a genre that does not usually flourish as pure text, without guitar accompaniment.

So by and large, such poems do not make the pages of Snakeskin, though there have been one or two exceptions over the years, when the force of ideas or imagery got the poem in despite second-language problems.

One becomes aware however, of a huge class of people, mostly young, who have an ideal that is in its way utopian. They want a world where the boundaries of nation and language no longer limit human potential. They aspire to a globalism that the present world order cannot accommodate. They want to belong to the English-speaking community (which is so much larger than the group of English-speaking nations).

I can’t help wondering whether in a hundred years there will be a true world language, based on English, a lingua franca like the Latin of the Middle Ages. Some have seen signs of the emergence of such a language already, and have called it Globish. Jean Paul Nerriere has defined a language of some 1500 English words, and a simplified syntax, which allows businessmen from different countries to communicate with one another. Esperanto and similar artificial attempts to construct languages have failed, but Globish is likely to succeed, because it is not designed from above, but is a response to genuine social needs.

As time goes by, there could be whole generations of children brought up bilingual, in their own tongue and in Globish. There are already pop-songs in Globish (though their writers think they are in English). Maybe poetry will follow.

Where will that leave English? Will it seem a fusty old dialect of the world language? Will it evolve away from the mainstream? Will schoolchildren in English, American and Australian classrooms need two types of language lessons – some in their native tongue, and some in Globish? Anything could happen.

Source: Snakeskin Blog, posted on January 20, 2010.

12.10.2009 – Diversity Management versucht heute, unterschiedliche kulturelle Hintergründe, Erfahrungen und Sichtweisen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und neue Wertschöpfung zu schaffen. Vor ein paar Jahren waren es vorwiegend andere Gründe, die Vielfalt der Belegschaft zu unterstützen.
Schlagworte: Diskriminierung, Diversity Management, Personalauswahl, Unternehmenskultur

Entstehung von Diversity Management

Vorreiter finden sich in den amerikanischen Bürger- und Frauenrechtsbewegungen der 1960er Jahren. Da die amerikanische Gesellschaft in besonderer Weise die Aufnahme und Integration unterschiedlichster Gruppen zu leisten hatte, begann die Auseinandersetzung mit dem Thema in den Vereinigten Staaten. Im Zuge der Internationalisierung erfolgte eine Verbreitung dann auch in andere Teile der Welt.

Hierzulande galt Diversity Management bis weit in die neunziger Jahre hinein als Teil betrieblicher Sozialpolitik; Unternehmen fühlten sich von Gewerkschaften, Mitarbeitervertretern oder Öffentlichkeit verpflichtet, die Verschiedenheit der Mitarbeiter nicht nur zu tolerieren, sondern die Chancengleichheit zu verbessern und die soziale Diskriminierung von Minderheiten zu verhindern.

In modernen Unternehmen wandelt sich jedoch inzwischen die Sichtweise auf das Thema: Nicht mehr Antidiskriminierung und Eingliederung Benachteiligter stehen im Vordergrund, es geht vielmehr darum, unterschiedliche Sichtweisen, kulturelle Hintergründe und Erfahrungen im Unternehmen zu nutzen, um Vorteile für das Unternehmen zu schaffen. Einfach ausgedrückt wandelt sich Diversity Management in den Unternehmen heute vom notwendigen Übel zur Quelle neuer Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit. Fortschrittliche Unternehmen erkennen das Potential von Diversity Management, zu Kreativität, Problemlösungsfähigkeit und Systemflexibilität beizutragen und die Erkenntnisse für Marketing und Personalwirtschaft zu nutzen.

Stichwort

Diversity Management ist ein Teilbereich des Personalmanagements und versucht, Vielfalt und Heterogenität der Mitarbeiter eines Unternehmens konstruktiv zu nutzen sowie potenzielle Nachteile zu vermeiden. Ausgangspunkte dabei sind unterschiedliche Merkmale der Belegschaft wie Geschlecht, Nationalität und ethnische Zugehörigkeit, Alter, Behinderungen sowie Religionen und Weltanschauungen, aber auch Unterschiede in Bezug auf Lebensstile, unterschiedliche Lebenserfahrungen und sexuelle Orientierungen.

So hat beispielsweise das deutsche Traditionsunternehmen Siemens im November 2008 die Singapur-Chinesin Jill Lee zum Chief Diversity Officer und damit in eine Top-Management-Position des Unternehmens berufen.

Auch Forschung und Lehre erkennen die neue Relevanz und Attraktivität von Diversity Management: Die Fachhochschule für angewandtes Management in Erding hat das Thema aufgegriffen, um seine Bedeutung für die Wirtschaftspraxis zu beleuchten. Ein großer Teil der Studierenden dort ist in das Fach Wirtschaftspsychologie eingeschrieben und verfolgt die aktuellen Entwicklungen mit großem Interesse. Im Wintersemester 2009/2010 kooperiert die Fachhochschule für angewandtes Management in einem Seminar mit Siemens, um neueste Erfahrungen des Global Players Siemens unmittelbar in die Lehre einfließen zu lassen.

Gründe für die Neubewertung von Diversity Management liegen vor allem in der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen. Hinzu kommen demographische Entwicklungen und Tendenzen auf den Arbeitsmärkten, denen sich die Unternehmen stellen müssen. Die wichtigsten Aspekte sollen im Folgenden zusammengefasst werden.

Internationalisierung als Auslöser

Für viele international tätigen Konzerne begann die Auseinandersetzung mit dem Thema durch die Konfrontation mit Leitlinien des Diversity Management amerikanischer Prägung und Forderungen nach einer Gleichstellungspolitik im Unternehmen.

Bald verwies die Berufspraxis jedoch auch auf Vorteile einer diversen Belegschaft: Durch die Zusammenarbeit von Männern und Frauen aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen unterschiedliche Sichtweisen zusammen, die zu mehr Kreativität und zu besseren Lösungen führen. Vielfalt gilt nun als Mittel gegen das gefährliche „Gruppendenken“, welches häufig in der Zusammenarbeit von weißen, männlichen Entscheidungsträgern mit ähnlichen Bildungshintergründen zu finden ist und einseitige Entscheidungen fördert.

Auch für das Marketing der Unternehmen erweist es sich als Vorteil, Entsprechungen von Belegschaft und Absatzmärkten in Erkenntnisse über Konsumgewohnheiten, Produktnutzungs- und Kommunikationsverhalten unterschiedlicher Märkte überzuführen und somit für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.

Demographische Faktoren und Arbeitsmärkte

Die Bevölkerungsentwicklung der meisten Industrienationen lässt sich mit der Formel „von der Pyramide zum Pilz“ beschreiben: Sie zeigt einen Überhang älterer Menschen, deren frühzeitige Verrentung für die Gesellschaften langfristig nicht mehr finanzierbar ist. Es ist folglich nicht nur eine betriebswirtschaftliche Aufgabe, die Zusammenarbeit älterer mit jüngeren Menschen zu optimieren sowie Potenziale und Erfahrungen älterer Menschen zu nutzen.

Ein weiterer demographischer Befund in den westeuropäischen Industrieländern ist, dass zugezogene Bevölkerungsgruppen den durchschnittlich höchsten Geburtenanteil haben. Konkret bedeutet das, dass die Arbeitsmärkte auf der Nachfrageseite in naher Zukunft vom Nachwuchs zugezogener Bevölkerungsgruppen dominiert werden. Ein Ausgleich für die geburtenschwachen einheimischen Bevölkerungen kann aber nur dann stattfinden, wenn entsprechende Integrationsleistungen gelingen.

Erweitert man den Blickwinkel auf die Entwicklung der Weltbevölkerung, so stehen enorme Wachstumsraten beispielsweise in Indien, Brasilien oder im mittleren Osten Negativwachstumsraten in Deutschland gegenüber.

Nicht zuletzt gilt es, den zunehmenden Zerfall herkömmlicher Familienstrukturen und Versorgungssituationen zu realisieren und Frauen endlich faire Berufs- und vor allem Aufstiegschancen in den Unternehmen zuzubilligen. Gerade Deutschland zählt im internationalen Vergleich zu den Schlusslichtern, wenn es um Frauen in Führungspositionen geht.

Chancen für Unternehmen durch Diversity Management

Wie können nun Unternehmen auf diese Gemengelage gegenwärtiger und künftiger Anforderungen reagieren und versuchen, gleichzeitig die eigene Position im Wettbewerb zu stärken?

Wenn es gelingt, eine tragfähige Diversity-Management-Strategie zu entwickeln und umzusetzen und dadurch eine effiziente, diverse Belegschaft zu entwickeln, kann es dem Unternehmen gelingen, mit Vielfalt

* nicht nur globale Märkte effizienter zu bearbeiten,
* sondern den Zugriff auf gute Mitarbeiter zu erhöhen und
* sich als erfolgreiche Arbeitgebermarke (Employer Branding) zu präsentieren.

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf globalen Märkten

Wachstumsmöglichkeiten sind für deutsche Unternehmen hauptsächlich in globalen Märkten zu finden. Insbesondere die BRIC-Staaten werden in naher Zukunft die Weltwirtschaft dominieren. Nur mit einer Belegschaft, die die Forderungen der Märkte und der Vermarktung in solchen Ländern von Grund auf versteht und deren kulturelle Muster und Geschäftspraktiken für sich zu nutzen weiß, können Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen.

Optimierung personeller Ressourcen

Unternehmen werden es sich nicht länger leisten können, die herkömmlichen Prozesse der Personalrekrutierung, -auswahl und –planung unhinterfragt fortzusetzen. Erinnert sei an den sogenannten „Doppelungseffekt“: Führungskräfte bevorzugen bei der Personalauswahl, insbesondere für die Führungsebene, Kandidaten, die ihnen selbst ähnlich erscheinen. In den westlichen Industriestaaten dominieren deshalb auch weiterhin einheimische, weiße Männer mit ähnlichen Bildungswegen die Führungsetagen. Aufgrund der oben beschriebenen demographischen Entwicklung wird dieser Pool in den kommenden Jahren sich stark verengen.

Gerade globale Unternehmen müssen alle Talente in allen Kulturen in die Personalauswahl einbeziehen, um aus einem hinreichend großen Pool die besten Mitarbeiter schöpfen zu können, gerade auch, um die für Innovationen notwendige Kreativität hervorzubringen.
Profilierung als attraktiver Arbeitgeber

Kulturelle Konflikte im Unternehmen, Frustrationen über nicht realisierbare Karrierewünsche aufgrund demographischer Merkmale und eine auf Männer bestimmter Herkunft ausgerichtete Organisationskultur senken die Arbeitszufriedenheit vieler Gruppen im Unternehmen und verursachen Kosten durch Fluktuation, Fehlzeiten und Leistungszurückhaltung.

Eine sensible Personalpolitik, die einer diversen Belegschaft durch einschlägige Maßnahmen Rechnung trägt und Chancengleichheit signalisiert, erhöht die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, spiegelt sich folglich auch in besseren Kundenbeziehungen, qualifiziert das Unternehmen nach außen hin als attraktiven Arbeitgeber und sorgt für ein gutes Firmenimage in der Öffentlichkeit.

Quelle: Business Wissen, Artikel vom 12.10.2009

In addition to that: some mothers have told me in the past, while living in Germany, they would not talk to their children in their mother tongue (they come from Eastern European countries, Russia, etc), as Germans would not accept or stare at them if they would do so. I told them I speak Portuguese to my children. Their answer:
- But your mother tongue is an European one!
Through this answer I could better realize how different is the perception of “importance” between the languages. People who speak English can often only speak this language, nevertheless they are often seen as “more important”. Think about it.

Quelle: Newsletter der BKK Fahr – Januar 2010